Getty

getty

El personal ha visto días mejores. El otrora muy codiciado modelo de “trabajar hasta la muerte” se ha ido por el camino Y2K. Las empresas ya no pueden mirar más allá del bienestar de los empleados y, para avanzar, asumir riesgos conducirá al desarrollo, el crecimiento y, en última instancia, al éxito.

Terence Mauric

Terence Mauric

Tuve el placer de discutir diferentes conceptos relacionados con la asunción de riesgos con Terence Mauri, un experto global que ayuda a los líderes empresariales a innovar, adaptarse y tener éxito en la era de la disrupción. Compartió conmigo uno de los temas más críticos que las empresas deben considerar: no correr un riesgo es un riesgo en sí mismo.

“Arriesgarse es aprender, crecer, tener coraje, hablar del silencio, tomar la iniciativa y sentirse más vivo y fuerte”, dice Mauri.

La frase “si no está roto, no lo arregles” se mantiene unida por el pegamento escolar en las organizaciones, pero la rueda del hámster sigue moviéndose para los miembros del equipo. Todavía hacemos las cosas de la misma manera. Los ejecutivos y líderes adoptan el mantra de “enjuagar y repetir” en el lugar de trabajo, pero los empleados están más descontentos que nunca y se sienten abrumados. (Para algunos es cuestión de estar muy impresionados).

Mauri cree que las organizaciones deben asumir más riesgos para adoptar la cultura corporativa y la experiencia de los empleados. Él dijo: “Ser atrevido y tomar riesgos es menos arriesgado que hacer lo mismo una y otra vez. La mayoría de los líderes y departamentos de recursos humanos están atrapados en la mentalidad del siglo XX. Desaprender las formas ‘siempre hechas’ y volver a aprender lo que deberíamos. Somos geniales en añadiendo complejidad, pero están sesgados en contra de la sustracción y la asunción de riesgos”.

Para orientarse hacia el cambio, los líderes deben repensar lo que están haciendo, dónde agregar valor y dónde tomar más riesgos para repensar la relevancia. Esto, a su vez, puede agregar crecimiento.

En cambio, los líderes deberían crear un entorno de equipo donde los empleados puedan reunirse, aprender unos de otros, compartir sus historias y tener una voz, en lugar de decirles que se presenten, se sienten, hagan su trabajo y no sean relevantes. Algunas empresas ya han hecho el cambio y está creando un enorme nivel de seguridad psicológica en su lugar de trabajo entre sus empleados.

“Al hacer esto”, dijo Mauri, “lleva a desbloquear el retorno de la inversión, pero también el retorno de la inteligencia. Para desaprender las formas de siempre, los empleados comparten historias, por lo que el fracaso no es un signo de vergüenza, sino de humildad. “¿Qué están haciendo los ejecutivos para combatir las culturas de conformidad, que es el estándar en la mayoría de las organizaciones? ¿Qué pueden hacer para activar la curiosidad a nivel humano? Una de las mejores formas de trascender estas fuerzas disruptivas es ser un aprendiz, no un conocedor ser curioso, no ser un conformista “.

Uno de los otros factores importantes es que debe haber confianza entre los líderes y los miembros del equipo. La confianza sienta las bases, y una vez construida y estable, más personas estarán abiertas a expresarse, imaginar, innovar, desaprender, aprender, tener coraje, desarrollarse y crecer. Mauri dijo: “La confianza es la única moneda humana, y las organizaciones deben apostar por la verdad, la confianza y la transparencia”. Primero debe haber confianza para brindar a los empleados un lugar de trabajo en equipo en el que la apertura sea central.

El punto de Mauri sobre la fluidez y la transformación continua fue una de las cosas que me gustaron de nuestra discusión. Según él, estas son facetas críticas de una cultura organizacional floreciente.

Mauri compartió una historia sobre la obra japonesa ‘Henka’. “En japonés”, dijo Mauri, “Henka significa transformación y evolución continuas. Como humanos, debemos adoptar esta actitud de Henka: aprendizaje continuo, crecimiento y nueva imaginación”. Mauri cree que el futuro del trabajo es fluido con organizaciones dirigidas por personas, habilitadas por la tecnología, intencionalmente diversas e impulsadas por propósitos. Entonces, ¿qué nos estamos perdiendo?

En definitiva, Return on Intelligence o ROI, como lo llama Mauri. La parte que falta es una organización cognitiva que crea culturas para empoderar a las personas con las herramientas adecuadas para trabajar en los problemas más desafiantes. “Si tienes una organización que tiene un alto retorno de la inteligencia, un retorno de la imaginación y un retorno de la integridad, creas una organización que es un imán de talento”, resumió.

Las personas quieren saber que están marcando la diferencia todos los días, que su trabajo es valorado y que tienen un propósito superior para completarlo. Como resultado, los gerentes tendrán que dar más confianza a sus empleados y aprovechar la oportunidad para que las personas demuestren su valía. Como resultado, la organización puede convertirse en una agencia de desarrollo, crecimiento y éxito.

La libertad de elección crea una cultura en la que la tolerancia al riesgo es alta, la seguridad psicológica es evidente, el fracaso se enmarca como una oportunidad de crecimiento y se prioriza la autonomía sobre el control.

¿Pertenecemos y nos sentimos conectados donde trabajamos? En última instancia, cada uno de nosotros debería hacerlo. Aprender a escuchar, pausar y colaborar ayudará a liderar el cambio necesario en la tan esperada transformación del lugar de trabajo.

El objetivo final es tener culturas de curiosidad y no culturas de conformidad. Ahí Mauri es perfecto en su investigación y análisis.

Vea la entrevista completa con Terence Mauri y Dan Pontefract a continuación o escúchela en el podcast de la serie Leadership NOW.

_______

Echa un vistazo a mi cuarto libro galardonado, “Lead. Care. Win. How to Become a Leader Who Matters”. La pensadora número 1 de Thinkers50, Amy C. Edmondson, de la Escuela de Negocios de Harvard, lo llama “una hoja de ruta invaluable”.

By admin

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *